事实上，供给链的打开是有必定规则的，如同人的终身，从婴儿呱呱坠地、懵懂无知，到幼儿踉跄学步、牙牙学语，再到少年时天真无邪、稚气未脱，然后长大成人、成家立业，有的人视界开阔、纵横四海，有的人故步自封、一事无成。从不老练到老练，尽管每个人都有各自不同的阅历，可是大体逃脱不出这几个阶段。

　　与此相似，为了区别供给链的打开水平和老练度，数商云将其分为了五个层次。别离是原始供给链、初级供给链、整合供给链、协同供给链和才智供给链：

　　人类社会开始的商贸方式是以物易物：“我需求的你正好有，而你需求的我也有，那狭窄就做个交流吧。”

　　可是，以物易物还算不上供给链，由于它缺少了供给链上的一个要害要素：资金流。

　　在原始社会晚期，钱银产生了，尽管那时的钱银在外观上与现在的钱银截然不同，例如贝壳、珠玉等，但却一点点没有削弱它的效果：由于有了钱银，产品流通得以大规模打开，由此构成了真实含义上的供给链。此刻的供给链还草稿真实的办理，它的特色是随机、涣散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为原始级供给链办理形状，简称为原始供给链。

　　可是，并不是只需原始社会才有原始供给链，即使在今日，这种原始供给链仍然随处可见。例如，小饭馆的店东到菜商场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不管从终究购买的菜品仍是挑选的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效查核，没有体系性的信息记载，更谈不上有用的表里协同。

　　除了小饭馆，大多数夫妻老婆店的供给链办理也处在这个层级。据统计，国内有大约600万家零售小店，大部分的办理模式还处于非常原始的阶段。正是由于看到了这一点，阿里巴巴集团成立了零售通事业部，旨在经过丰厚的产品、专业化的服务、全域的数据来赋能百万小店，拉动职业供给链的晋级。

　　从原始供给链的无意识、随机性打开到初级供给链，最明显的改动是呈现了所谓的功用分工，担任方案、收购、出产、物流、仓储等功用的岗位各就其位、各司其职。

　　可是，在初级供给链办理形状中，这些岗位之间草稿有用交流，单兵作战是这类供给链最大的特色。在笔者专著《供给链架构师》中，从条件到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部分与部分之间，由于责任和方针的差异，狭窄自动阻隔，重视自我维护和自我完结，如同在一座座互彼此不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰盈，而近邻的谷仓却仍是空空如也，忧虑本年或许要打饥荒。这又恰似一条神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。

　　初级供给链是狭窄今日最常见的供给链办理形状。表面上看，只需企业各部分之间责任明晰、分工明晰，就能精干狭窄各司其职、各尽其力，然后完结高效的办理。可是假设企业内部未能构成有用的交流机制，信息就无法顺利地活动，就更谈不上协同。

　　在初级供给链企业中，最常见到的状况便是部分之间彼此推诿责任。上至部分司理下至普通职工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比比谁的嗓门大，谁更会“讲道理”，谁更会“抢资源”。当然，狭窄无法怪他们、更不该笑话他们。由于站在任何一个部分的视点，他们都有各自边界明晰的责任和使命，都有互相为之斗争的部分方针，财气这些使命、责任和方针之间草稿和谐，乃至彼此抵触。因而，“吵架”成为了司理和职工在这个体系内得以生计的一个重要才干。谁不会吵架，吃亏的就必定是他！

　　从初级供给链的功用分工、部分阻隔打开到整合供给链，最明显的改动是企业内部构成了有用的协同机制，它的树立依托的是跨部分的流程。

　　从初级供给链的功用分工、部分阻隔打开到整合供给链，最明显的改动是企业内部构成了有用的协同机制，它的树立依托的是跨部分的流程。

　　方案、收购、出产、交给、退货，被称之为供给链的五大流程。在SCC（国际供给链理事会）的SCOR（供给链运作参阅模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（Level One Process）。由此一级级向下打开，直至可执行的流程元素层面。

　　除此以外，业界还有其它一些供给链流程的分类方法，例如将供给链流程分为从方案到出产P2M（Plan to Manufacture）、从收购到付出P2P（Procure to Pay）、从订单到现金O2C（Order to Cash）、从问题到防备（Issue to Prevention）等。这些流程也可以一级级向下打开到元素层，并辅导企业怎么详细落地施行。

　　可是，单纯地谈独立的流程是没有太大含义的。假设流程和流程之间没有架构起有用的衔接，这些流程就比如一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。因而，狭窄需求一根竹签，把它们给串起来。

　　这根竹签，对企业来说有两个维度。这在笔者专著《供给链架构师》中有较为详解的解说。

　　纵向维度，是从战略动身到运营落地。供给链战略是企业的二级战略，需求服务于企业的竞赛战略。假设企业的竞赛战略不明晰，供给链战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞赛战略再好，供给链的战略和运营跟不上，企业相同无法高效运营。

　　横向维度，是从需求动身所构建的内部出售、方案与运营协同渠道S&OP。它打破了部分之间的隔膜，环绕供给链战略，将各个部分不同的方针进行和谐一致。即使做了过错的决议，内部S&OP渠道还具有自我修正的功用，它经过不断地微调确保方向的正确性，构成了动态的和谐体系。

　　需求和供给是供给链的两头，这两头有各自不同的寻求。需求端不断地寻求个性化，供给端不断地寻求低本钱，企业的盈余点就呈现在两者的动态平衡点上。从微观视点上来说，企业的纵向战略决议了平衡点呈现的规模，而从微观视点来说，企业的横向S&OP渠道决议了平衡点的具置。

　　“整合供给链”处理了企业内部各部分的协同协作问题，可是怎么才干打破企业的四壁围墙，在供给链的上下游之间构成有用的协同，这就需求将企业的供给链再晋级一个层次，进入到协同级供给链办理形状。

　　从整合供给链的功用协作、部分交流打开到协同供给链，最明显的改动是企业与供给链上下游也树立起了有用的协同机制，可以让实物流、信息流、资金流，三流在供给链上顺利地活动起来。

　　需求着重的是：从整合级到协同级，其决议性要素不是技能，也不是流程，而是领导力！

　　原因很简略，企业内部的流程整合可以依托权利威望，依托上级对下级的指令和指令，尽管也需求领导力，但即使领导力草稿，只需方向正确，强行推动也可为之。可是，当企业面对上下游其它合作同伴时，财气依托权利威望，是无法构成有用的协同机制的。这个时分，坐落企业办理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决议供给链晋级胜败与否的要害。

　　优异的供给链企业，背面往往都有一位乃至数位首领级的企业家。亨利·福特（福特轿车）、大野耐一和丰田章男（丰田轿车）、阿曼西奥·奥特加（ZARA）、麦克·戴尔（戴尔）、杰夫·贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）……

　　在供给链的晋级过程中，谁主导了衔接的构建，谁就具有最大的话语权。因而，阿里巴巴将其才智物流论坛的主题也定位在了衔接这个要害词上，2016年是从头衔接，而2017年则是衔接晋级。

　　说起来轻松，可是做起来难！构建衔接是供给链晋级过程中最难的一关！由于衔接的根底历来都不是原封不动的，它会跟着商场环境的动摇、政府方针的调整、客户需求的晋级、上下游同伴实力的改换，而带来一系列新的应战。因而这种衔接是动态的、难以掌握的、高度需求领导力的。毫无疑问，衔接必定是大势所趋！而主导衔接的权利，是兵家必争之地！

　　当今年代，大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链等新技能层出不穷，让人目不暇接，茫茫然手足无措。假设没有一双慧眼，没有一颗清醒的大脑，没有一个灵敏的身体，即使投入再多的资金，开发或购买再先进的技能，也相同杯水车薪，关于树立真实的才智供给链毫无价值可言。

　　只需当技能的运用环绕了三大方针打开，才干真实驱动协同供给链晋级为才智供给链。这三大方针便是：Visibility 可视化（眼）、Sensibility可感知（脑）、Adaptability可调理（身）。在《供给链架构师》一书中，笔者将其称之为VSA准则。

　　可视化Visibility（眼）：供给链办理中有个概念叫做端到端（End to End），上端延伸到原材料的收购，一级、二级、三级、N级供给商，直至大地母亲，下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至终究用户。关于这个长长链条上的企业，存在着所谓的“神龙效应”：犹如一条神龙络绎在云中，要不便是神龙见头不见尾，要不便是见尾不见头，底子看不清全貌，即：可视化程度不高。假设连供给链的全貌都看不清楚，才智更是遥不行及。因而，才智供给链首要要做到可视。可视化不财气指的是实物流的可视，还要包含信息流和资金流的可视，而且对三流的互动匹配联系要可视。

　　不要小看了这个可视化。毫不夸大地说，即使是当今国际500强顶尖企业，也无法做到100%的可视化。这儿面有人的问题、流程的问题以及IT体系的问题，而这些问题往往交错在一起，人（People）、流程（Process）和体系（Tool），狭窄把他们称之为供给链办理的PPT。在可视化规划的时分，需求考虑怎么把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的盯梢和改进。

　　可感知Sensibility（脑）：“可感知”指的是，狭窄是否有才干快速扑捉到供给链体系中呈现的问题，并为下一步举动宣布信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却树立在“可视化”的根底之上。“可视化”比如是狭窄在商场里装置的摄像头，它的掩盖面有多宽，明晰度有多高，表明了狭窄的可视化程度有多高，可是财气有全面掩盖的摄像头，却不能确保商场不丢东西，还需求“可感知”。“可感知”则比如在摄像头上增加了动态图画扑捉体系，可以对可疑事情进行剖析，并及时对危险进行预警和陈述。

　　在供给链架构中，“可感知”意味着一系列由事情激起的办理流程，即当A事情产生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，全球某处供给源产地产生了地震，触发了供给链的应急呼应机制，供给链危机处理团队会敏捷在企业内部发布供给链危机预警。

　　因而，可感知的条件是，狭窄需求有一套健全的查核和监控方针体系。这就比如狭窄在供给链上构建了一套神经网络，让供给链具有了感知才干。

　　可调理Adaptability（身）：才智供给链不财气要做到可视、可感知，还得要可调理。简略而言，便是看见了（可视），也感触到了（可感知），可是假设没有方法做出及时的反应和调整（可调理），前面的可视、可感知就失去了含义。

　　可调理也被称之为供给链的柔性Flexibility。好的供给链架构规划应遵从结构化或模块化的规划准则，体系内部逻辑明晰，具有可拓展性。当客户的需求、商场条件等产生改动时，供给链体系可以快速进行呼应和调整。

　　例如，前述地震产生被感知后，应急呼应小组会告诉相关部分组成专案组，小组成员将依照相关应急流程进行处理，例如启用备用供给商，或许运用备用原材料，乃至敏捷安排团队在商场上购买并囤积现货原材料等。

　　草稿可调理才干（柔性）的供给链在此刻会面对巨大的危机，即使知道了危机地点，但却没有才干做任何调整，或许调整的难度巨大、本钱太高，企业在危机面前只能被动挨打，力不从心。

　　有理解了才智供给链的三大方针之后，狭窄再回过头审视一下现在火爆的一系列新技能，并将其放置在对应的方针里，如图所示。（不死即伤：职业不同，新技能在表格中的方位会有少许不同）。

　　这张表格也财气是列举了一些现在正在快速打开老练的新技能。可以想见，新技能会继续不断的呈现，表单左面的新技能项目也会不断更新，可是不管技能怎么改动，表格上方的三大方针VSA会一向坚持不变。

　　从技能的运用次序视点来看，从可视化到可感知，再到可调理，是逐步递进的联系，前者是后者的根底。例如将大数据运用在需求方案与猜测上，首要要先将精力投入到数据可视化（V）中，即怎么完结数据扑捉，数据的结构化处理，以及数据的存储，这些是根底。然后才是树立数据的猜测模型，并在此根底上树立感知才干（S）。再如，无人机可以进步供给链的柔性，即可调理才干（A），可是假设没有先完结供给链的可视化（V）和可感知（S），就无法智能化地驱动无人机选拔，此刻的无人机最多也便是摆摆姿态做做秀。只需无人机上没有人，其它处处都是人，这样一幅场景是极为可笑的。企业的资源资金是有限的，依照VSA的次序进行才智化布置，会起到事半功倍的效果。

　　从技能的运用本钱视点考虑，新技能从呈现到打开老练，有其生命周期。例如人工智能，从IBM深蓝PK国际象棋大师，到谷歌的阿法狗干掉尖端围棋高手，最近有音讯说阿法狗将退出棋坛，未来将精力放在癌症医治等更有价值的科技范畴。人工智能的威力日积月累，伴跟着人工智能的不断打开，其运用本钱也将逐步走低。机器人便是绝佳的比如，曩昔数百万一台的工业焊接机器人，脍炙人口只需小几十万就能买到。企业投入智能范畴，不要太冒进，也不要止步不前。最好的方法便是：紧跟技能、小步快跑、逐步投入。

　　要做到紧跟技能，就要求狭窄供给链办理人员多参与一些论坛、多观赏一些企业、多向先进职业学习，要有敞开的视野，不要凭空捏造；小步快跑，便是将智能供给链的推动分解为许多个细微的子项目，一致和谐，分头执行，脚步要快可是不要大；逐步投入即遵从VSA准则，从可视化、到可感知、再到可调理，一步步投入，逐步完结整个体系的才智化。

　　从原始供给链到才智供给链，就比如打怪晋级，每一级都有难抵挡的老怪在那里等着您；又比如登台阶，下一级是上一级的根底，上一级是下一级的方针。根底不牢，台阶会垮；方针太高，无法跨过。

　　因而，狭窄首要需求判别企业或渠道现在所在的供给链老练度水平（断定层级）；其次，依据所在的供给链老练度水平，设定进阶晋级的方向（明晰方针）；最终，经过构建所短缺的才干来完结供给链老练度的晋级（稳步晋级）。

　　需求不死即伤的是，在企业或渠道中或许存在多条供给链，不同的供给链老练度水平纷歧，需求别离对待；别的，即使在同一层级内部，也可以继续进行细分，例如S&OP的流程老练度又可以细分为五级。

　　从原始供给链到才智供给链，需求一双锋利的眼睛（发现问题），一颗才智的脑筋（明晰方针），还要有一个可以合作眼睛和大脑的灵敏的身体（供给链协同是要害）。眼、脑、身，三者合作，寻求才智供给链就不再财气愿望！