“二十一世纪什么最贵？人才！”确确实实说，无论是哪个国家、哪个企业，“人才”是最贵、最紧缺的。

　　麦肯锡咨询公司曾在1998年就宣布过“人才战役”的调研陈述，陈述指出，由于“未来”办理人才呈下降趋势，为此，“总体上长时刻缺少人才”是趋势。

　　万宝盛华（Manpower）自2006年开端，每年都会进行人才缺少情况查询，其每年的调研陈述也显现，人才紧缺一向存在，而大多数企业都未找到万全之策。

　　由于人才紧缺，构成了不少企业难以树立自己的竞赛优势，更有不少企业在“人才战役”中处于下风，然后构成运营困难，有的乃至关闭。在笔者从事的HR阅历中，就遇到过如下这些情境：

　　某年，为习惯商场、客户需求，一事业部要开发一个新产品，由于要开发这个产品，自己公司缺人才，所以公司领导要求HR经过猎头公司去“挖”。猎头公司选取了几个人选，其间一人经HR、用人部分面试后觉得很适宜，所以就当即给出了Offer(聘任信)，提名人开端说，因手上有些作业要完结需求3个月才干签到；等了3个月，提名人又回复了，称因容许了某协会要编一本书，现在还不能来，要比及年末；到了年末，提名人称“抱愧，不想来了”。HR跟进了近一年想要的人，毕竟不来了，然后影响了某产品推出进程。

　　某年，合理某出售部分兴致勃勃地道贺怎样辛苦地取得了一个大额订单而等着交货、等着赞誉时，承当该区域出产的一家工厂的出产部司理与手下两个主任一同提出了辞去职务，人事总监获悉音讯后当天就飞赴这家工厂找当事人说话，不光苦口婆心地劝导，还加以许诺予以款留，可“大势已去”，要走的已铁定了心，尽管这个出产部司理仍是列入厂长接班人名单者。

　　信任以上情境有不少HR和企业办理者也曾遇到过。为此，招引和保存人才一向是这几年HR最为重要的作业。

　　那么，怎样才干有用地做好招引和保存人才的作业呢？笔者以为，依据经济学原理，产品之所以紧俏，与供给量缺乏有关，人才保存也相同，要保存人才，必定要树立起人才供给链，有满足的供给，保存才不难，保存问题解决了，招引的压力也小了。

　　得益于我国的改革开放政策，笔者地点公司自1992年进入我国后，公司的成果一直处于增加情况，并且已成为国内涂料职业的领导者。但依据我国的经济形势和商场潜力，公司的开展还有很大的空间，为此，公司提出了要成为“我国建筑涂料市占率逾越50%的优异集团”，要到达这样的方针，“制作”出更多契合公司快速开展需求的可用人才显得尤为重要，也更具有前瞻性。

　　所谓供给链是将供给商、制作商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个全体的功用网链形式。它包含，产品需求猜测（方案）、原物料收购、产品制作、产品配送供给等进程。

　　关于人才培育来说，供给链的形式十分值得学习。比方，人才需求猜测就好像产品需求猜测（方案）；人才招聘，就好像原材料/产品收购；人才培育就好像产品制作；人才分配就好像产品交货（物流/供给）；而绩效办理就好像质量办理。

　　依据供给链的形式和原理，笔者曾一度考虑能否“好像工厂制作产品相同，从出产方案、收购、制作、配送供给，到质量操控构成网链状结构”来满足企业人才需求？人才培育是否能够按“制作”方法、程序去进行“操控”？是否由此能够树立一个“人才的供给链”形式？

　　经过几年的探究，笔者总结出了一个“人才供给链”形式（见下图），在这个“人才供给链形式”中，包含了人才规划、人才收购、人才制作、人才供给和人才品控等五个要害阶段。

　　一般厂家在制作产品前，需求依据商场、客户的需求，承认品类、数量、质量要求和交货时刻，并依据现有产能以此来安排出产方案、出产班次。

　　不过，在当今的互联网年代，企业的出产形式已经有了很大的改变，比方，曩昔是厂家出产什么，顾客只能买什么；而互联网年代，厂家的运营形式改变为成了“C2B”，即以顾客、客户为中心，客户需求什么，企业就给什么。

　　人力资源办理也相同，曩昔是人事部分分配给用人部分（客户）什么样的人，不论才干怎样、合适不合适，用人部分就得承受；而现在企业要想开展得更快、更好，人力资源部分也需求依据用人部分（客户）需求，供给“才干匹配”、“性情合适”的人才。

　　关于企业需求什么样的人才，作为HR有必要首要了解企业要往哪里去？在企业要去的“旅途”中，哪些才干特别重要？

　　了解和理解了企业的愿景和任务后，HR就需求去规划现在和未来的人才“规范及才干”。所谓“规范”，便是这个“人才”通常是需求经过哪些基础教育、具有什么样的学历和专业资历；而“才干”要求,可分为两类：一类是“价值观、质量”等本质，另一类是担任该职位所需的具体技能，如，办理技能、事务专项技能和常识等。

　　比方，本来的出售人员只需求“推销”才干，而未来公司要从供给“产品”的制作商转型成为“服务”的供给商，那HR就需求对未来出售人员的人才规范、才干要求进行调整。不光在新招人员时，要按新的“人才规范”和才干进行测评、查核选用；并且还要对现有出售人员进行练习，进步他们的才干。

　　在人才规划阶段， 还有一项作业重点便是人才盘点。之所以要做人才盘点，便是要了解：

　　哪些人要害人才还需求岗位历练？哪些人需求人际教导？哪些人需求承受教育练习？

　　哪些人要害人才还需求岗位历练？哪些人需求人际教导？哪些人需求承受教育练习？

　　经过人才盘点后，HR就能够依据人才盘点成果，拟定“人才收购”（人才招聘）、“人才制作”（人才培育）方案。

　　在产品出产前，厂家需求依据猜测或订单方案，进行原材料收购。与之对应，在人才供给链形式中，“人才收购”便是依据“人才规划”进行相应的“收购”（招聘）。

　　为保证产质量量，厂家特别会注重“收购”途径，这对应到“人才收购”便是招聘途径。不同的招聘途径，其实其“货源”质量是不相同的，人才招聘也相同。对需求不同层次、不同岗位的人，其招聘途径也不相同，这就需求HR懂得“寻源”，即了解“原物料”能够从哪里来？比方，哪些企业、院校的人才是咱们想要的？技能也好、出售也好，这些人才干够从哪些途径（比方猎头、招聘网站、平面媒体、学校招聘等）取得？

　　当然，一般企业的“人才收购”都会分两个方面，一是招聘“现成人才”，相当于“制品”收购；即从其他企业、安排里“挖”现在其才干强、绩效体现杰出的、且合适到本企业作业的人；二是从大中专院校招聘结业生来培育，这就相当于原材料收购。

　　关于“制品”收购，特别需求留意的是“人岗匹配”。而关于学校招聘，首要注重开掘有“潜力者”。

　　大部分企业判别一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——才干和价值观。才干匹配即指提名人是否具有与该岗位需求相契合的事务技能才干，比方从事技能岗位的，那就需求有对应的技能水准才干更好地完结作业。当然，这些要求会被细分红不同的才干查核方针，它们能作为判别依据，直观地反映出提名人否具有从事该岗位的才干。而价值观匹配则更笼一致些，由于它无法被量化，需求必定时刻来调查。可是，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，有些人往往才干满足，但在价值观上与公司不符，就会在完结一些作业时遇到费事。这其实涉及到的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的干事方法、与公司方针坚持一致并快速习惯企业的文明及作业方法。在职场中很常见的一个现象是，不少从外企换岗出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时刻的不习惯，这来自于外企与民企之间的文明差异。在民企，跨功用完结作业的现象很常见，比方要求一同统筹运营和人力资源作业，但这种情况在外企呈现得很少。

　　运用测评东西能够协助HR和用人部分承认“原材料”或“制品”的“功用”（价值观）、才干是否与规划要求的匹配，但不论哪种测评东西都有其局限性，因而，从理论上讲，运用多种测评东西的效果要远远好于只运用一种东西。

　　其实，一个有用的“人才收购”（招聘）需求考量多方面的要素，DDI咨询公司发布的“2012年全球人才选聘趋势陈述”(洁诗敏.鲍曼博士、思高特.厄克博士)指出，一个有用的招聘决议，应该需求：具体地剖析作业成功所需的常识、技能、才干和经历；正确地组合职前测验；高效的行为面试和实在的作业描绘。

　　依据贝恩公司的研讨（商学院杂志，201407期），国际一向在敏捷改变，可是，一些公司却能赢得特别的成果：他们年复一年地坚持着安稳的盈余增加；他们一向在扩展自己的中心事务；他们进入一个又一个新的商场；他们的事务不断习惯改变的环境，一同依然坚持着简略的风格，专心于让他们取得成功的开始源泉，这些公司都有一个“可仿制性形式”。而这个“可仿制性形式”的中心准则有三条，一是“有一个强壮的、高度差异化的中心准则”；二是“明晰且不容商讨的准则”；三是“闭合的学习系统”。其间，“闭合学习系统”包含：向中心客户学习；从要害事务中学习；向一线职工学习。

　　为什么要施行“人才制作”？其意图不也便是要完结“可仿制”吗？那怎样才干完结人才可仿制？笔者以为，“规矩、规范和流程”是条件，也便是说，要完结“人才制作”可仿制，有必要将“人才制作”规范化、流程化。

　　其实，一家工厂要制作出高质量的产品，产品制作商需有必定规划的厂房或出产车间，装备规范化的出产流水线，而每条流水线上的设备、操作也是规范化的，这样，方能保证出产出的产品都契合一致的制作规范。

　　所以，为完结批量“制作”人才，咱们首要依据本身的远景规划、运营策略和企业文明与价值观理念，对安排架构、岗位、责任、人才规范、才干要求、练习内容完结规范化办理。

　　职位规范化。设定规范化职位称号，每个职位按职位族、职位类、职位特点等几个方面进行界定，并且使每个职位均有独立的代码，以利对职位进行办理。

　　责任规范化。每个相同的职位，具有相同的责任、KPI和事务、财政、人事权限。

　　编制规范化。人员编制需与人力功率相挂钩，并按必定的规矩设定。规矩包含，人均出售额、人均赢利、人均产值、直接人员与直接人员的份额等。

　　人才规范规范化。每个岗位都有规范的人才规范，包含；性别、年纪规划、作业经历、学历要求、专业技能/证书、必要的常识、外语要求、计算机才干要求等。

　　才干要求规范化。依据职位分类及责任规划，对不同类别，如办理类出售类、出产制作类、技能类、功用类，别离树立才干模型，其间既包含通用的才干条件，也包含依据职位特性所需求的特别才干条件。

　　练习内容规范化。每个相同的岗位，有规范化的练习内容，练习课程，使职工能够取得公司要求把握的常识和技能。

　　职位规范化。设定规范化职位称号，每个职位按职位族、职位类、职位特点等几个方面进行界定，并且使每个职位均有独立的代码，以利对职位进行办理。

　　责任规范化。每个相同的职位，具有相同的责任、KPI和事务、财政、人事权限。

　　编制规范化。人员编制需与人力功率相挂钩，并按必定的规矩设定。规矩包含，人均出售额、人均赢利、人均产值、直接人员与直接人员的份额等。

　　人才规范规范化。每个岗位都有规范的人才规范，包含；性别、年纪规划、作业经历、学历要求、专业技能/证书、必要的常识、外语要求、计算机才干要求等。

　　才干要求规范化。依据职位分类及责任规划，对不同类别，如办理类出售类、出产制作类、技能类、功用类，别离树立才干模型，其间既包含通用的才干条件，也包含依据职位特性所需求的特别才干条件。

　　练习内容规范化。每个相同的岗位，有规范化的练习内容，练习课程，使职工能够取得公司要求把握的常识和技能。

　　当然，有用的人才培育，练习仅仅一个方面。美国创造力领导中心（Center forCreative Leadership）曾做过一个研讨，“什么样的学习方法最有利于个人生长？”，这个研讨显现，阅历过波折/困苦最有利于人才生长，其次为“挑战性练习”。

　　为此，在咱们的“人才制作”系统中，除了专业技能、办理技能练习，还运用项目实践、轮岗练习、举动学习、教练教导等多样化的练习开展方法来满足公司人才需求。

　　经过不同岗位的经历堆集，职工能够多方面了解事务或出产流程，然后到达横向拓宽。比方，培育技能人员时，HR会供给包含技能型工种的专项练习与练习查核，拟定了技能人员的“双轨”开展方案，建立技能革新发明专利及发明奖等；为了使新入职职工更好地感受到公司的归属感，以“新员教导员”的教练教导方法，使新职工快速融入立邦大家庭。

　　在咱们的“人才制作”中，最要害的部分是项目实践，会不会做、能不能担任是要害；由于企业培育人才的重要方针便是进步职工的技能，然后进步公司的功率和效益。比方，在咱们的“人才制作”项目中，有一个“菁英方案”。这是针对公司一线办理人员（主任级）的专项培育项目，意图是为未来司理级人员做储藏。依照不同事业部或功用，分为 DIY出售、工程出售、技能、功用、出产供给链等5个专业。首要经过办理常识/专业常识练习、专业技能练习、项目实践和轮岗练习来进步前哨主管的才干。

　　“菁英方案”分为三个练习阶段，每2个月为一个阶段，每个阶段为期一周。期间，HR会要求学员在参与练习的本年度内承当相关事务的改善项目（可跨部分协作），并完结该项意图改善和施行。改善项目既可自选，也可由其直线领导指定，直线领导负责对应项意图教导。至学习期满，学员须向人事本部提交项目改善及施行成果，并在由集团人事本部安排的、由公司高层领导、功用部分和事务专家参与的评定会上进行陈述，由评委进行评定。

　　“菁英方案”对公司的开展起到了活跃的效果，现在，在公司一切内部进步至部分司理级的主管，都经过了“菁英方案”的练习。

　　有了“制作”才干，特别是“可仿制”的形式，就能够完结规划供给。咱们经过内部招聘、人才分配、安排职工转岗和内部提高等来满足事务部分人才需求，并且经过设定必定的后备力量来完结人才供给。

　　在人才供给阶段，需求注重的是企业内部招聘人才和转岗，这关于盘活和进步企业的人力资源功率、价值具有重要的效果。事实证明，内部招聘、转岗比外部招聘本钱更低，上手时刻更短。宾夕法尼亚大学沃顿商学院最近的一项研讨（Bidwell，2011）显现，外部招聘比内部招聘的本钱高18-20%，并且作成果效更差。

　　别的，提高内部职工，也会对鼓励内部起活跃效果，然后进步职工的敬业度，使其更乐意坚持现在的作业，以取得提高机会。

　　在HR施行了一系列“人才制作”举动后，不光根本满足了公司快速开展对人才的需求，并且职工取得了更多的开展机会。

　　在产品制作进程中，需求经过各种查验手法来有用操控产质量量，防止有不良产品掺入。在人才供给链建设中，“质量保证”是最重要的环节。没有“质量保证”，所“制作”出来的人才不光不能满足需求，并且还有或许给企业带来丢失。为此，标杆办理、绩效办理和奖惩办理对保证人才适任、筛选不适任者起到了活跃的效果。由于有了这样的“品控”机制才有或许协助企业阶段性地把握职工才干情况、学习情况和绩效情况，并可及时发现实践作业中存在的问题而加以解决。

　　在某年出售年度大会上，公司领导有意让成果做得好的与做得欠好的出售单位一同陈述。成果做得好的出售单位讲话时慷慨激扬，介绍了怎样搜集信息、怎样做途径精耕、怎样开发客户、怎样用不同的产品层次来阻挠竞赛对手等等，谈的全不涉人力资源办理事；而成果做得不够好的，则强调了竞赛对手怎样挖角、人员怎样缺、薪资待遇怎样欠好、练习怎样跟不上等等。所以一位出售总监跟我说，你看，成果欠好的，必定跟“人”有关、跟HR有关。

　　尽管笔者在探究“人才供给链”上做了许多的作业，也取得了必定的成果，可是，人力资源办理的风趣之处在于，这个“资源”一向在改变，对其的办理也要不断改变。笔者为此总结出了一个“爬坡理论”：

　　一个人也好、一个安排也好，要生长，就要有自我鼓励、自我给动力认识，要不断地给自己加油；

　　为防止走“下坡路”，每逢接近“高峰”的时，就需求调整方向，设定新的方针；

　　任何人、任何安排在行进的道路上，即便有成果，也不能有自我满足，其实，人生便是“爬坡”，只要一直让自己处于“爬坡”阶段，作业、日子才会有意义、有动力。

　　打造“人才供给链”也相同，咱们还有许多方面需求探究、需求实践。在移动互联网年代，只要用户满足了，用户生长了，HR才会有些欣喜。

　　钱国新，智领荟(VHR)创始人、会长，私董参谋，原立邦我国人力资源总监，具有超越20年企业办理和和人力资源办理经历，曾在香港和我国大陆多家跨国公司担任过首席代表、人力资源总监、人力资源及行政总司理、董事等职务。